วัฒนธรรมของความล้มเหลว บทเรียนของการพัฒนาองค์กรที่ยั่งยืน

ท่านคงเคยปวดหัวกับการที่ต้องบริหารคนที่หลากหลายความคิด ต่างวัฒนธรรม แน่นอนว่าหากเราสามารถสร้างวัฒนธรรมให้เกิดร่วมกัน ดำเนินงานตามระบบงานขององค์กรที่มีอยู่ก่อน และเดินไปในทิศทางเดียวกันได้แล้ว นั่นจะเป็นความเข้มแข็ง และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ใครๆ ก็ต้องการ ผู้เขียนได้ยกบางประเด็นของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง จากมุ่งการเน้นที่ต้นเหตุและแก่นแท้ของมันเพื่อเป็นกรณีศึกษาและต่อยอดในการพัฒนาองค์กร สร้างวัฒนธรรมแห่งการคิดอย่างเป็นระบบในองค์กรให้แข็งแกร่ง มีภาวะเกื้อกูลกัน ลดทิฐิมานะ(Stubbornness) ทุกคนมองไปจุดเดียวกันในอนาคตข้างหน้า……นั่นคือวัฒนธรรมแห่งองค์กรที่ยั่งยืน ….

ศรัทธา ( Faith ) คือจุดเริ่มต้นของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง หรือนั่นหมายความว่า หากขาดความศรัทธา เป็นจุดเริ่มแล้ว มักเป็นบ่อเกิดของวัฒนธรรมที่เปราะบางและล้มเหลว ตราบใดที่คนไม่มีศรัทธา (ต่อองค์กร หรือต่ออะไรก็แล้วแต่ในองค์กรนั้นๆ) ไม่ว่าจะมีระบบงาน เครื่องมือบริหารที่ดีแค่ไหน องค์กรก็ไม่สามารถดึงศักยภาพของคนออกมาใช้ได้ และสุดท้ายก็ก้าวไปข้างหน้าได้อย่างลำบาก โดยเฉพาะศรัทธาที่มีต่อตัวบุคคล ต่อหัวหน้างาน ต่อเพื่อนร่วมงาน คนที่จะทำให้บุคลอื่นศรัทธาได้นั้น ปัจจัยหลักที่ตัวคน คนนั้นต้องมีให้ได้ก่อนคือ บุคลิกภาพ ความรู้และฝีมือ
บุคลิกที่ดี ( Good Personality ) จะเกิดได้จากปัจจัยที่ซ่อนเร้นอยู่ภายในตัวบุคคล ที่เรียกว่า คุณลักษณะ ( Trait ) อันประกอบไปด้วยสิ่งที่สำคัญเช่น ความเป็นผู้มีจิตใจกว้างขวาง ความมีคุณธรรม สัตย์ซื่อ เผื่อแผ่มีไมตรีจิต ความมีวุฒิภาวะ ทั้งทางด้านจิตใจและอารมณ์ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้ คือตัวขับเคลื่อนให้แต่ละบุคคล มีความน่าศรัทธาและน่านับถือที่แตกต่างกันไป
ความรู้ เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่คนๆ หนึ่งจะน่าศรัทธาแค่ไหน แต่ไม่ได้หมายความว่าคนนั้นจะต้องรู้ไปทุกอย่าง คนที่น่าศรัทธา คือ “ คนที่รู้ว่าตัวเองไม่รู้ ” ต่างหาก คนที่น่าศรัทธา คือคนที่ฉลาดพอที่จะบอกผู้อื่นว่าตัวเองโง่ในบางสิ่ง และเป็นคนรู้อย่างมีฝีมือ (Competency) คือ รู้และปฏิบัติให้เกิดผลได้จริง (ไม่ใช่รู้แบบนกแก้วนกขุนทอง) และแน่นอนว่าคนที่น่าศรัทธา ไม่ใช่จะมีเพียงส่วนใด ส่วนหนึ่งที่กล่าวมา แต่ต้องประกอบกันทั้งสองส่วนดังกล่าว คือ บุคลิกภาพ ( Personality ) และความรู้อย่างมีฝีมือ ( Competency )
ศรัทธาในส่วนที่สอง ที่จะกล่าวเป็นตัวอย่างคือคือ ศรัทธาต่อระบบ ระบบในที่นี้หมายความรวมถึงกระบวนการในการดำเนินงาน วิถีปฏิบัติต่างๆในองค์กร หรือแม้แต่ระบบ ISO ต่างๆ ที่หลายๆองค์กรมีกัน ระบบจะเดินหน้าคนต้องศรัทธาเสียก่อน การนำระบบใดๆ มาใช้ หากคนไม่ศรัทธาแล้ว ก็ยากที่จะบรรลุผล ลองเปรียบเทียบในองค์กรที่ท่านพบ คนศรัทธาต่อระบบแค่ไหน และที่สำคัญ อย่าลืมว่า การศรัทธาในตัวคน คือแรงผลักดันอันยิ่งใหญ่ ที่จะทำให้ระบบสัมฤทธิ์ผล นั่นคือคำถามที่ควรหาคำตอบ หากพบว่าระบบท่านยังเน่าเฟะ ที่สำคัญ และยุ่งยากกว่า คือการทำให้คนเกิดศรัทธา การสร้างศรัทธาของคนต่อระบบนั้นยาก เพราะคนมักต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่ศรัทธาในตัวคน นั้นยากยิ่งกว่า

หลักที่พูดง่ายแต่ทำยากในการสร้างศรัทธา คือ การทำให้คนมองเห็นคุณค่า ( Value ) ของสิ่งนั้นๆ คุณค่า คือความ “ มีคุณ ” และ “ มีค่า ” ที่องค์กรต้องสร้าง และแสดงให้คนเห็นคุณ และเห็นค่า ต้องใช้ภาวะผู้นำ เป็นแบบอย่างที่ดี (Leadership and Role model) ให้ผู้ตามได้มองเป็นแบบอย่าง ต้องสร้างทีมงานที่แท้จริง (Real effective team) ไม่ใช่ทีมปลอมๆ ที่มีให้เห็นโดยทั่วไป สร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในระบบ จนเกิดการสื่อสารที่เป็นไปในแนวทางเดียวกัน (Alignment) นั่นต่างหากหล่ะ ที่จะไม่ก่อให้เกิดความล้มเหลวทางวัฒนธรรม……….
ปัจจุบันเรากำลังตกเป็นทาสของระบบ แนวความคิดอันหลากหลาย ลองนับดูว่ามีระบบอะไรบ้างในองค์กรท่าน ทำไมไม่ Integrate หรือว่ากำลังแข่งขันกันทำระบบ ? พยายามพูดกันนักหนาว่าทุกอย่างต้องเป็นระบบ บางคนทำระบบเองยังไม่รักษาระบบเลย ยังไม่ลงมือปฏิบัติ (Implement)ด้วยซ้ำ เปลี่ยนอีกแล้ว.. อีกแล้วหรือ..? คือคำพูดที่ผู้ปฏิบัติบ่นอยู่บ่อยๆ เพราะองค์กรคิดกันไปเองว่าระบบที่สร้างมานั้น ไม่น่าจะ Work ไม่น่าใช่ ควรลองลงมือทำไปก่อน และลองฟังความคิดคนอื่น ฟังผู้ปฏิบัติดูบ้างเผื่อมีดีเพื่อปรับปรุงต่อไป
ระบบที่ดียังต้องประกอบด้วยการสร้างทีมงานที่แข็งพอ ทีมในที่นี้ไม่ได้หมายถึงเฉพาะทีมผู้สร้างระบบ แต่หมายรวมถึงทีมผู้ Implement ระบบ ตัวระบบเอง เป็นสิ่งง่ายมากๆ ที่จะเขียนออกมาบางครั้งคนคิดระบบก็คิดไว้สุดสวย โดยไม่นึกถึงว่าวัฒนธรรมของคนทำงานขององค์กรว่าเป็นเช่นไร หนทางที่ดีต้องสร้างค่านิยมร่วมกัน แล้วระบบจะเป็นทาสของเรา เราต้องใช้ระบบให้เป็น อย่าให้ระบบมาสร้างภาระของเราให้มากขึ้น การไม่สร้างค่านิยมร่วม ท่านก็จะเห็นจากปัญหาที่ ต่างคนต่างกอบโกยความดีใส่ตัว เป้าหมายสูงสุดอยู่ที่ไหน ? อยู่ที่ฝ่ายผลิตหรือ ฝ่ายซ่อมบำรุง หรือเพื่อทั้งส่วนรวมขององค์กร ? นั่นแหละคือ Vision และ Share Value ที่ต้องมี ใครจะโง่หรือที่จะปล่อยให้ OT ตัวเองสูงๆ หรือจะฉลาดน้อยไปหน่อยที่จะให้เครื่องจักรตัวเองต้องหยุดกันนานๆ นั้นคือสิ่งที่ต้องมองในมุมของภาพรวม ( Total ) แล้วหาก ต่างคนต่างควบคุมเป้าหมาย หรือ KPI ตัวเอง แล้วเมื่อไหร่องค์กรจะบรรลุผล ? เมื่อไหร่องค์กรจะเป็น “ Good to Great ”

 อย่างที่เขาว่า จะมีระบบใดๆ ที่เลิศหรูก็เถอะ ไม่ว่าหลักการไหนๆ แน่นอนว่าย่อมต่างในวิธีการ แต่ผลที่คาดหวัง ก็คงไม่แตกต่างกัน ทุกวิธีมีจุดดีหมด แต่หากกรอบความคิดของคนยังยึดติด ยึดมั่น ไม่เคยออกจากกรอบ หรือ มองโลกภายนอกบ้าง การปรับปรุงมันก็ไม่เกิด และประเภทได้อย่าง เสียอย่าง เสียน้อยเสียยาก เสียมากเสียง่าย ควรต้องมองในภาพรวม มองถึงจุดคุ้มทุน แน่นอนว่าทำอะไรมันมีทั้งดี และเสีย ขอให้มองภาพรวมว่า เสียน้อย แล้วคุ้มค่าดี และก็น่าจะลอง แน่นอนว่าใครจะฉลาดน้อยพอที่จะประจานความชั่วร้ายของตัวเอง ตราบใดที่ระบบการบริหารไม่สามารถทำให้คนมองเห็น ” การแปรความผิดพลาดให้มีมูลค่าเพิ่ม ” ยิ่งในระบบที่สนับสนุนคนโง่ ล่ามโซ่คนมี idea การพัฒนาระบบก็มีแต่จะล้มเหลว

สุดท้ายสรุปว่า ระบบดี คนดี นั้นดีแน่ ระบบดีคนแย่ ต้องแก้ไข(ที่คน) ระบบแย่ คนก็แย่แก้กันไปก็เหนื่อยเปล่า (คงต้องแก้กันที่วัฒนธรรมองค์กร) และแน่นอนตัวคน เราทุกคนต้องพัฒนาตนเองให้เป็นผู้ที่น่าเชื่อถือ ประกอบกับการมีระบบที่ดี และใช้ระบบให้เป็น อยู่เหนือระบบ ด้วยการคิดอย่างมีระบบ ให้มองในภาพรวมขององค์กร และ ต้องสร้างวัฒนธรรมร่วมกันแล้ว Team Work … องค์การแห่งการเรียนรู้และอะไรต่อมิอะไร… ก็จะตามมา

ที่มา : หิรัญ พบลาภ

ข้อความนี้ถูกเขียนใน บทความ คั่นหน้า ลิงก์ถาวร

6 ตอบกลับไปที่ วัฒนธรรมของความล้มเหลว บทเรียนของการพัฒนาองค์กรที่ยั่งยืน

  1. ยงยุทธ พูดว่า:

    บทความดีมีประโยชน์มากครับ

  2. ป.ปรีชา พูดว่า:

    ยินดีต้อนรับ คุณยงยุทธ ที่มาร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เพื่อสรรสร้างสังคมไทย ครับ

  3. วัมนธรรมองค์กรของ อปท.ก็เป็นอีกแบบหนึ่งในหลากหลายแบบทางวัฒนธรรม ผมมองว่าเป็นเอกลักษณ์ขององค์กรอีกแบบ ที่ไม่เหมือนขององค์กรอื่น เช่น ครู ทหาร ตำรวจ ขรก.พลเรือน เนื่องจากท้องถิ่น มีผู้บริหารที่มาจากนักการเมืองบางที่ได้ ผู้บริหารที่เข้าใจระบบ แต่บางที่ก็อาจจะลำบากอย่างที่ พนักงานเคยเห็นมา อีกอย่างคือในองค์กรอื่นเช่นครู ทุกคนที่มาเป็นครูถุกหล่อหลอมมาจากสถาบันการศึกษาที่สอนมาแบบเดียวกัน จบมาสาขาเดียวกัน ทำงานแบบเดียวกัน แต่ อปท.คนมาจากหลากหลายสาขา ทำงานในตำแหน่งที่ต่างกัน ทัศนคติต่อองค์กรก็มีหลากหลาย แต่มาทำงานร่วมกัน จึงเป็นอัตลักษณ์ขององค์กรแบบใหม่ที่ทุกคนในองค์กรของ อปท.ต้องเปลี่ยนแปลงหรือหาจุดร่วมทางวัฒนธรรมขององค์กรให้ได้

  4. ป.ปรีชา พูดว่า:

    ขอบคุณคุณบุญส่ง ปาจะ มากครับที่แวะเข้ามาเยี่ยม และร่วมแสดงความคิดเห็น แสดงว่าเรามีคนท้องถิ่นที่เข้าใจท้องถิ่นแล้ว สักวันหนึ่งวัฒนธรรมท้องถิ่น คงจะถูกปรับจูนให้เป็นหนึ่งเดียว ไม่ว่าเวลาจะนานสักเพียงใดก็ตาม อาจจะ แปดปี สิบหกปี สามสิบสองปี หรืออีกนานจนเท่าอายุกรุงรัตนโกสินทร์ ผมว่ารุ่นลูก รุ่นหลานคงจะได้เห็นครับ

  5. ปิยะธิดา พูดว่า:

    หลักการแนวคิด / ทฤษฎีเกี่ยวกับวัฒนธรรมการทำงานของครูสามารถค้นหาข้อมูลได้จากแหล่งที่มาใดบ้างตอนนี้หนูกำลังทำวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับวัฒนธรรมการทำงานของครูอยู่น่ะค่ะรบกวนท่านชี้แนะด้วยนะคะ
    เกี่ยวกับการส่งผลหรือมีความสัมพันธ์ต่อกันในการบริหารสถานศึกษา

  6. ป.ปรีชา พูดว่า:

    ลองสมัครใช้บริการเว็บไซต์นี้ดูครับ http://www.thailis.or.th/tdc/

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องที่ต้องการถูกทำเครื่องหมาย *